证券时报记者 李颖超
2026年银行业站在一个“人机共生”的新起点。
从建设银行的“数字员工”、工商银行的“领航AI+”，到浦发银行的“大模型矩阵”，以及华夏银行对智能体风险的审慎探讨，银行高管的表述透露出一个明确信号：银行业告别了依赖网点、人力扩张的粗放发展模式，通过AI技术技面改造全链条业务运转模式。
当技术红利逐步取代制度与人口红利，银行业的行业竞争逻辑正迎来重构。放眼行业发展，银行智能化转型仍面临三项关键挑战亟待突破。
从单点实验到系统重构
当前，大多数银行的AI应用仍以“单点实验”为主——这里推出一个智能客服，那里部署一个风控模型。碎片化、烟囱式的发展模式，正在成为AI释放更大价值的掣肘。
“AI原生思维”值得深思。所谓AI原生，不是简单地在现有流程上叠加AI工具，而是从第一天起就以AI的视角重新设计业务流程、组织架构和考核机制。
这需要银行具备系统性的顶层设计能力。一位银行业资深观察人士指出：“AI不是‘插件’，不能即插即用。要让AI真正发挥作用，银行需要重构数据底座、打通部门壁垒、建立全新的评价体系——这是一项系统工程，而非技术采购。”
从行业趋势看，银行正在从项目思维转向平台思维，将AI能力作为基础设施来建设，而非作为一个个孤立项目来管理。谁先完成从点状应用到系统重构的跨越，谁就有希望在下一阶段竞争中占据先机。
从技术引入到组织适配
技术可以在一夜之间引进，但组织的适应需要时间。
当人工智能体可以同时处理多条线的业务，传统的条线式组织架构是否还有存在的必要？这不仅是技术问题，更是组织问题、文化问题、利益分配问题。
一家大型银行的中层管理者曾向证券时报记者坦言：“我们并不排斥AI，但最大的困惑是：现有的KPI考核体系如何与AI协作能力挂钩？员工的职业发展路径会发生怎样的变化？”这些现实问题，恰恰是AI落地过程中最需要被重视的。
先理解，再拥抱；先试点，再推广——这是不少银行正在践行的稳健路径。银行需要回答的不仅是技术问题，更是组织问题：如何将AI使用能力纳入员工评估体系？如何设立“AI+业务”复合型岗位？如何打破部门壁垒实现协作创新？这些问题的答案，取决于组织变革的节奏——而节奏，往往决定着技术落地的深度。
从效率优先到价值共生
效率是AI最直观的贡献，但不应是唯一的目标。
“真正推动银行转型的，是人。”——这句来自外资银行高管的判断，值得反复品味。以人为主导，让AI承担重复性工作，释放员工从事更高价值的决策和服务，正在成为行业共识。
如果只盯着“替代了多少人工”“节省了多少成本”，那么AI很容易被窄化为一个降本工具。但如果将AI视为能力倍增器，视角就会完全不同——它可以帮助客户经理更精准地理解客户需求，可以帮助风控人员更早地识别潜在风险，可以帮助产品经理更快地响应市场变化。
效率数据的真正意义，不在于取代而在于释放——释放人力去做更有创造性、更具温度的工作。将AI定位为员工的“能力倍增器”而非“替代者”。通过人机协作，让一线员工从繁琐事务中解放出来，将更多精力投入到客户深度服务、复杂问题解决和创新探索中。这才是AI赋能银行业高质量发展的应有之义。
银行业AI化的下半场，究竟需要解决什么？综合来看，不仅仅是技术问题，更是系统重构问题、组织适配问题、价值定位问题。
从单点实验到系统重构，考验的是战略定力。从技术引入到组织适配，考验的是管理智慧。从效率优先到价值共生，考验的是对金融本质的理解和对人的尊重。这三场攻坚战没有捷径可走，也没有标准答案。每家银行都需要在实践中摸索出适合自己的打法。
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责任编辑：曹睿潼
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